一、关于炎黄盈动

    炎黄盈动成立于2003年，是中国首家BPM解决方案和自主产权BPM基础软件提供商。始终专注于BPM(Business Process Management)领域产品研发与创新。2012年获新加坡淡马锡A轮风险投资，2013年被评为中国最具战略发展的BPMS供应商，是国内SOA、工作流中间件国标研制参与单位。

    炎黄盈动AWS BPM已在多个行业有大量的成功案例，汽车行业也是炎黄盈动重点关注的行业，图2是炎黄盈动的部分成功案例。
   

 
图2 炎黄盈动成功案例（部分）

二、炎黄盈动CoE+BPMS一体化解决方案

    1．业务流程和业务流程管理

    什么是流程（Process）？ISO9000对此的定义是流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动；哈默教授认为流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动，AMT将流程定义为六要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客和价值。

    业务流程管理（BPM），是以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法。从本质上，BPM并不是IT术语，更不是因技术的发展而起源的，相反，BPM至始至终都是管理学术语和概念。BPM的核心是通过对企业运营的业务流程的梳理、改造、监控、优化来获得利益的最大化，基于流程构建卓越的企业运营管理系统。

    2．业务流程管理的重要性

    流程管理对企业的重要性主要体现在以下四个方面：

    1）BPM是企业中枢神经系统，融合和传导管理要求，推动管理与系统协同联动，支撑信息系统集中集成。

    如果将一个企业比作一个人，那么企业内的职能部门就是器官跟四肢，是看得见的；而流程则是人的血液和神经系统，虽然看不见，但它一直在人的身体内部运转。如果肢体有些残疾，企业还能够存活，但如果流程没有了，这个企业就死了。

    2）现管理体系的内在融合，传导管理要求，促进落实，提高管理精度，降低管理成本。

    企业管理体系包括战略管理、组织变更、风险与内控管理、绩效管理、6Sigma、HSE管理、制度管理等等，而这些管理体系的具体执行，最终都落到流程上了。

    3）搭建管理和系统的桥梁，推动管理要求与各应用系统联动，全力支持各系统集中提升和企业各系统的调整与提升。

    所有的IT系统在开始实施上线之前，都有一个蓝图设计的阶段。先把业务理清楚了，系统才能上线。而流程在中间是一个承上启下的重要环节，它承接了企业的管理，又把我们的企业管理落地到信息系统当中。

    4）支持信息系统的集中集成，通过管理改进，以流程为纽带消除信息和应用孤岛，使企业各种资源融会贯通。

    3．业务流程管理体系的内容

    业务流程管理（BPM）这个词源于国外，是由英文Business Process Management翻译而来的，它落地到国内的时候发生了一点变化，国内很多大型国有企业称之为“业务流程管理体系”。我个人认为，国内的“业务流程管理体系”比国外的“业务流程管理”多了一个概念，即我们所称的流程管理机制。所谓流程管理机制，就是指这个流程应该怎么管、应该谁去管、是不是有一个专门的组织去管流程、是不是有专门的制度去管流程等等。为什么会出现这个差异？因为在西方国家，流程管理是员工普遍认可的管理方式，不用专门的部门去强调和保障系统的运行。而在国内，中国人职能型组织的管理观念比较深，大多数的员工都习惯于从纵向，而非横向来处理问题。企业为了能够把流程运行顺畅，就需要有专门的人去管理，这也是国内和国外在流程管理上最大的区别。

    流程是有自己的层次结构的，这个层次结构实际上是按照业务的结构一级一级分层而来，是业务层级的一种体现。企业的制度体系也有自己的层次结构。业务分层如果跟制度体系的层级一一对应起来，那么企业内部的管理就非常顺畅了。例如企业最详细的流程对应的是岗位职责、岗位绩效、操作手册等等，一层一层全部对接起来，这样效率提升很多。

    同时，企业内的详细流程一定会面临着标准化的问题，特别是集团性的企业，流程必须逐渐从“企业个性”提升到“板块通用”最后到“全球通用”。三星电子是一个很大的集团，集团内一共有1400套流程，而国内一些大型企业的流程，动辄以万，甚至十万来计算。为什么会有这么大的差异？其中一个重要的问题就是标准化问题。流程标准化的逐步提升，不但使企业的体系精简、效率提升，同时使流程能够统一存储，统一发布，与信息系统进行集成，实现流程从管理到逐渐落地的过程。

    4. 业务流程管理体系实施路线

    流程管理的全生命周期，也是一个PDCA的循环，从流程规划与梳理，到建模与设计，再到流程优化与改善，如图3。

  
图3 流程管理的全生命周期

    流程管理软件主要分成两类，一类是流程执行类软件，包括ERP、OA等等很多管理软件都涉及到流程的执行。而流程的其他方面，例如设计、建模，以及能够支撑流程的优化及监控的软件就比较少了，能够实现流程的全生命周期管理的软件就更少了。目前市面上大多数的流程管理软件，只关注其中一部分，例如只做流程执行或者只做流程的设计建模。

    5.炎黄盈动AWS BPM

    炎黄盈动产品的特点，是致力于形成一个全系列的，能够支持流程的全生命周期管理的产品。既能够支持流程的规划与梳理、建模与设计、部署与执行、分析与监控、优化与改善，同时又能和其他技术集成。所以分成了集成类、流程梳理类、建模类、分析类，同时还有自己的流程执行产品。炎黄盈动的产品能够全面支撑流程管理，形成流程管理PDCA的闭环，这样的产品定位在国内的厂商是比较少的。

    炎黄盈动的产品，包括AWS CoE（流程卓越中心）、AWS Portal（门户平台）、AWS BPMS平台、AWS CC（后端连接中心）、AWS XBUS（数据集成平台）……等诸多的系列。在实现流程落地的同时，还能够与其他系统，例如ERP等集成。并能够对外形成企业门户，实现员工、客户、供应商、合作伙伴之间的协同，并支持手机、平板电脑等移动应用，如图4。

  
图4 AWS BPM架构图

    AWS CoE（流程卓越中心）底层是一个统一的流程存储仓库，这个流程存储仓库可以直接在AWS BPMS平台上开发、运行，形成无缝的集成。AWS CoE支持多种流程的建模方法及适用于业务人员的建模工具，同时也支持流程全生命周期管理，如图5。

  
图5 AWS CoE架构图

    BPM的价值在于：使管理灵活、敏捷、透明、受控；使信息集成、 提高生产率和降低成本；提高人们对信息需求的满意度，提高决策与管理层对信息化满意度。

三、汽车行业解决方案概述

    汽车行业的主要问题以及相应的解决方案如下：
   
    1.信息化系统多，无法全面整合

    企业业务流程被建设的很多业务域系统所割裂，无法形成端到端贯通。炎黄盈动SOA统一集成平台解决方案，通过统一应用访问入口、端到端的应用系统集成、异构业务数据混合集成打通系统之间的壁垒，如图6。

  
图6 炎黄盈动SOA统一集成平台解决方案

    2. 产品研发过程不够规范

    主机厂产品研发过程变动多，随意性大，形成标准困难，无法全面受控；零部件厂受制于ISO14949,VDA等强制规范要求,无法进入主机厂。炎黄盈动PDMS系统解决方案，以项目管理为基础，以流程为中心，全面符合VDP/阶段门径、TS16949-APQP 管理模式，实现知识积累与创新，如图7。

  
图7 炎黄盈动PDMS系统解决方案

    3. 费用管理没有规范

    汽车行业在费用控制上面临以下几点问题：1）时效性差。费用控制通过传统方式进行，集团化、全球化之后，异地办公人员的报账业务不能保证时效性。 2）管理粗放。公司费用控制管理颗粒度不够，没 有实现精细化管理，不能满足集团管控的要求。3）数据孤岛。“信息孤岛”，各系统没有实现有效集成，信息重复录入、工作效率低。4）数据分析不足。人工合并报表，费时费力、及时性差、信息滞后对发生的费用数据分析不足，不能满足效率优化、管理提升的要求。炎黄盈动ECS系统解决方案使电子报账系统与BPM平台相结合，实现有效的费用管理，如图8。

  
图8 炎黄盈动ECS系统解决方案

    4. 产品促销不够灵活

    汽车行业促销管理存在以下几点问题：1）促销活动没有形成系统化的管理，活动管理僵硬，不能满足市场需求。 2）促销预算没有规范，无法时时掌控促销预算立项和使用情况。3）促销费用报销还是用传统方式，报销费时费事，无法直观的看到促销产生的效益。炎黄盈动PBMS解决方案如图9。

  
图9 炎黄盈动PBMS解决方案